Cycle budgétaire : un processus lourd, mais toujours indispensable
Comme chaque année, l’été marque le démarrage du cycle budgétaire en entreprise.
Depuis maintenant 25 ans que Romain Dubuisson, fondateur de BAKIA, travaille dans la Fonction Finance, il entend les mêmes critiques circuler sur le cycle budgétaire. Pourtant, celui-ci perdure dans presque toutes les entreprises.
Réaliser un budget est souvent perçu comme un processus bureaucratique, lourd et dont on ne parvient pas à percevoir la valeur ajoutée. Cet exercice mobilise l’énergie de l’entreprise, parfois durant plusieurs mois, exigeant beaucoup de travail pour chaque département, impliquant une grande partie des collaborateurs ; et qui sitôt validé est déjà caduque.
Pourtant, le budget a une fonction essentielle de coordination et d’alignement entre les grandes directions de l’organisation, à commencer par les fonctions commerciales et les opérations. Il permet à toutes les parties de l’entreprise de définir une vision commune de l’année à venir et de s’assurer de la cohérence entre les fins et les moyens.
Un budget bien réalisé est également un puissant outil de management, chaque manager s’engageant sur des objectifs qui serviront de pivot dans le dialogue avec sa hiérarchie et ses équipes.
Comment améliorer et simplifier le cycle budgétaire en entreprise pour le rendre plus efficace ?
Il existe de nombreuses actions simples à mettre en place pour alléger le processus et engager davantage les collaborateurs.
- Simplifier la modélisation budgétaire : il s’agit de repenser la maille budgétaire et les règles de gestion associées, notamment le niveau de précision sur laquelle bâtir le budget. Doit-on par exemple, définir un budget à la maille « Employé », SKU ou groupes de produits homogènes ? Il est possible de réaliser un budget moins détaillé, plus macro et donc gagner du temps pour les équipes sans perdre en pertinence budgétaire. Comme le dit l’adage, « il vaut parfois mieux être globalement juste que précisément faux ». Toutefois, le modèle doit prendre en compte les indicateurs de performance sur les lesquels le management sera capable de se fixer des objectifs d’amélioration, même s’ils ne sont généralement pas les plus affinés.
- Optimiser le processus budgétaire : cartographier en détail les étapes et les tâches du processus budgétaire permet d’identifier des poches de productivité insoupçonnées ou appréhendées de manière trop vague. En effet, à la suite de passages de relais réalisés trop rapidement ou d’incompréhensions sur le processus dans sa globalité, de nombreuses tâches pourraient être supprimées, simplifiées, accomplies plus rapidement ou automatisées.
- Mettre en place un pré-budget : le pré-budget est une première itération très simplifiée du processus budgétaire qui permet au top management de se mettre d’accord sur les grands objectifs, les plans d’action pour les atteindre et les moyens à prévoir pour les réaliser, ainsi que sur les ordres de grandeur financiers attendus. Il évite ainsi aux entités de partir sur des hypothèses qui seraient ensuite retoquées lors de la soumission du budget. A noter que, dans une démarche complète de planification d’entreprise, c’est le rôle que doit jouer le Plan à Moyen Terme.
Ces actions d’amélioration du processus budgétaire s’accompagnent souvent du changement de modèle de calcul de coûts voire de l’outil permettant d’implémenter ce modèle :
- Changer le modèle de calcul de coûts : la modélisation budgétaire doit correspondre aux modèles de gestion et de calcul de coûts retenus par l’entreprise : Direct Costing, Coût Complet, ABC/ABM pour citer les plus couramment utilisés. Il peut s’avérer pertinent de revisiter la modélisation existante, souvent solidement ancrée dans la culture de l’entreprise, pour vérifier son adéquation aux besoins de pilotage, la faire évoluer ou la changer radicalement. La démarche Activité Based Management est par exemple un moyen très pertinent pour associer pilotage opérationnel de la productivité et pilotage financier.
- Changer d’outil : cela peut s’avérer également porteur de valeur ajoutée, en mettant à disposition de la Fonction Finance certaines innovations à même de fluidifier le processus budgétaire comme les workflows collaboratifs, les hubs de data, le reporting en self-service, la data visualisation ou encore le calcul à base d’Intelligence Artificielle. Un changement d’outil est aussi l’occasion de remobiliser ses collaborateurs autour d’un projet fédérateur et d’attirer de nouveaux talents.
Et si on arrêtait de faire des budgets ? Le principe du « beyond budgeting »
C’est la stratégie qu’ont décidée de mettre en place certaines grandes entreprises. Mettre fin au cycle budgétaire annuel et se concentrer sur des prévisions glissantes à 12 mois. Déjà expérimenté avec plus ou moins de succès par de grands groupes français, le concept suscite un regain d’intérêt dans le contexte actuel de changement et d’incertitude post-COVID.
Le beyond budgeting est une méthode développée dans les années 1990 qui en plus d’accroître la fréquence des prévisions, inclut des objectifs non-financiers et décentralise la prise de décision d’allocation des ressources. Le but : réduire le délai et coût du processus de prévision, rendre l’organisation plus souple et réactive aux changements, diffuser une culture de responsabilisation sur l’utilisation des ressources.
Si cette approche semble séduisante, elle présente néanmoins l’inconvénient de négliger l’analyse des écarts de performance opérationnelle par rapport au budget initial et les plans d’action qui en découlent au profit de re-prévisions plus fréquentes du résultat. A ce titre, c’est un outil davantage orienté « finance » que « management opérationnel ». C’est également un processus complexe à mettre en place et à maintenir dans le temps. Le beyond budgeting nécessite une culture d’entreprise particulièrement ouverte au changement et à la décentralisation, et n’est donc pas adaptée à toutes les organisations.
C’est néanmoins une méthode à suivre, très intéressante et qui fera probablement partie de l’avenir de la Fonction Finance, à condition de parvenir à l’articuler avec le « management opérationnel ».
Accompagner les entreprises pour faire évoluer leur cycle budgétaire est l’un des services que propose BAKIA. Avec une vision à 360º, nos consultants et experts indépendants, notamment Jean-Louis Leignel, expert en pilotage de la performance et en planification stratégique co-construisent et mettent en œuvre avec chaque client des solutions adaptées. L’objectif restant le même : permettre à l’exercice budgétaire de devenir un outil de management pertinent, apportant une véritable valeur ajoutée au pilotage de la performance financière de chaque entreprise.
